Behulpzaam 'hokjesdenken'

Herkenning is een krachtige emotie. Zo vind ik het leuk als ik iemand tegen kom die ook op het Canisius College in Nijmegen heeft gezeten of bij Volvo heeft gewerkt. Dat schept een band. En dat gevoel is nog sterker bij vakgenoten. Want uit mijn tijd zijn dat er maar weinig. Wie ging er nu afstuderen in de statistiek? Dan was je toch wel erg ver heen.

Zo word ik er blij van als Jan Latten in het Parool staat. Net zo'n exoot als ikzelf. Die op zijn manier pleit voor hokjesdenken. En dan bedoelt hij iets heel anders dan wat in de volksmond gebruikelijk is. Hij pleit voor analyses, voor een inhoudelijk gesprek, met feiten als onderlegger.

Dat kan al met heel simpele technieken, die we in mijn tijd bij Volvo 'Seven Tools' noemden. Gewoon afpellen en uiteenrafelen, kijken wat er dan gebeurt en het er met elkaar over hebben.

Inmiddels is statistiek hip en heet het 'data analytics'. Daar hangt helaas ook een aura van complexiteit omheen. Laat je hierdoor niet van de wijs brengen. Ook nu begint het gewoon met simpele dwarsdoorsnedes, die je al veel kunnen vertellen. En vooral met goed blijven nadenken.

Voorbij de business case

De 'business case' is een fascinerend fenomeen. Het project Noord-Zuid-lijn laat dat mooi zien. Tijdens de laatste open dag zelfs letterlijk en figuurlijk. We zagen zowel een prachtig eindresultaat als ludieke erkenning van een weerbarstig traject.

In 1997 werd besloten de NZ-lijn aan te leggen. Hij zou €1,5 mrd gaan kosten en in 2006 gaan rijden. Die cijfers kregen vervolgens als vanzelf een hoog waarheidsgehalte. Want dat helpt om tegenstanders te overtuigen en om een stevig besluit te nemen.

Maar bij zo'n complex en risicovol project heb je vooral te maken met onzekerheid. Met name als ook nieuwe technologie gebruikt gaat worden. En die onzekerheid wordt helaas veel minder onderkend. Terwijl de communicatie naar buiten en het managen van verwachtingen juist gebaat is bij eerlijkheid over die onzekerheid.

Als geluk bij een ongeluk (verzakte huizen) kreeg de NZ-lijn in 2008 een tweede kans. De bedragen en planningen werden bijgesteld en de communicatie werd transparanter en eerlijker. Dat heeft de stemming flink verbeterd. En dat zag je tijdens die open dag bij uitstek. Ook bij de projectgroep, die zingend zelf nog eens de draak stak met de oorspronkelijke business case.

Is dit eigenlijk nog wel een goed plan?

Belangrijke besluiten hebben vaak grote gevolgen. Gaandeweg worden die nog duidelijker. Vraagt een besluit met zulke gevolgen niet om een extra check?

Een Brexit-bericht in het FD gaat over de oproep tot een nieuw referendum. Het stemde me tot nadenken.

In eerste instantie over de Brexit zelf. De gevolgen zijn immers zo groot, dat ik me af en toe voorzichtig afvraag of die niet een zorgvuldiger besluitvormingsproces rechtvaardigen. Waarbij je je nog eens met zijn allen achter de oren krabt, op een moment dat er meer inzicht is.

Bedrijven en organisaties zie ik hier ook regelmatig mee worstelen. Een belangrijke besluit gaat met veel publiciteit gepaard. Enige tijd later vragen betrokkenen zich af of dat besluit nog wel zo verstandig is. Maar de drempel om de situatie opnieuw te bespreken is dan hoog. Het tonen van daadkracht en standvastigheid wint het vaak van reflectie. Met als gevolg dat een inmiddels twijfelachtig besluit toch wordt doorgezet.

Wat maakt het zo moeilijk om een genomen besluit nog eens te heroverwegen, als daar goeie aanleiding voor is? En hoe kunnen we dit met elkaar gemakkelijker maken? Het bericht in het FD: Blankfein: CEO's willen nieuw Brexit-referendum

Hardnekkige verouderde aannames

Schiphol is al weer een tijdje volop in het nieuws. Het gesprek over onze nationale luchthaven volg ik met meer dan gemiddelde belangstelling. Het laat namelijk goed zien hoe besluitvorming over een belangrijk vraagstuk van het pad kan raken.

Een artikel uit het FD van vorige week zaterdag trof me het meest. De schrijvers vroegen zich af wat een nieuwe ambitie voor Schiphol zou kunnen zijn, nu de economische en maatschappelijke omgeving zo enorm verandert?

Walter Manshanden en Menno Huijs laten zien dat het Schiphol-gesprek nog steeds plaatsvindt vanuit de economische setting van eind jaren tachtig. Maar nieuwe omstandigheden vragen juist om reflectie op de aannames van toen.

Bij hen leidt dat tot de fundamentele vraag of het 'mainport-denken' nog wel past bij de toekomst. Een vraag die gesteggel over vliegbewegingen en geluidsoverlast nadrukkelijk overstijgt. En vooral een vraag die opening biedt, om andere ambities te verkennen. Te beginnen als gedachtenexperiment.

Lees hier het FD-artikel: Vervang verouderde groeistrategie Schiphol

Waartoe waren we ook al weer op aard?

Welk belangrijk vraagstuk probeer jij op te lossen met jouw bedrijf of organisatie? Is dat oorspronkelijke doel nog voldoende in beeld? Of vechten er inmiddels ook andere krachten om de regie?

Recent stond in het FD een prachtig interview met architect Thomas Rau. Hij is een gedreven voorvechter van hergebruik van materialen. En vandaaruit ook ontwerper van nieuwe, prikkelende businessmodellen. Je koopt licht of wasbeurten, in plaats van lampen of wasmachines.

Zijn verhaal over wat er gebeurde na de uitvinding van de gloeilamp is schokkend herkenbaar. Die lamp loste een belangrijk probleem op: hij zorgde voor veilig licht. Maar hij ging 'helaas' wel honderd jaar mee. Om de kasstroom veilig te stellen besloten de fabrikanten dan maar mindere kwaliteit te maken.

Hoe vaak gebeurt dit niet, veelal onbedoeld. Een bedrijf of organisatie wordt gestart om een probleem op te lossen. Maar geleidelijk gaan winstdoelstellingen of voortbestaan domineren. En voor je het weet ben je in een tunnel aan het verdwalen. Juist dan kan 'oorspronkelijk' denken goed helpen, zoals Thomas Rau laat zien.

Lees hier het FD-interview met Thomas Rau: Het hele systeem moet anders

Kritische match tussen zakelijke partners

Werk jij prettig samen met jouw zakelijke partners? Kun je met je mede-eigenaren alles bespreken?

Heb je een investeerder die goed bij jou en je bedrijf past? Zit je als partners in een maatschap voldoende op één lijn?

De kwaliteit van de samenwerking tussen business partners bepaalt in belangrijke mate het succes van een onderneming. Toch wordt een partner niet altijd bewust gekozen. Net als in het echte leven speelt verleiding hier soms een 'verblindende' rol.

Je komt iemand tegen met wie het klikt en je besluit samen te gaan ondernemen. Gedrevenheid en inhoudelijk enthousiasme is wat jullie verbindt. Maar gaandeweg kom je erachter dat er meer verschillen zijn dan overeenkomsten. Dan kan het moeizaam worden.

Met het kiezen van een investeerder ligt het nog gevoeliger. Degene met de grootste zak geld lijkt verleidelijk. Maar is dat ook de partner die jou het beste gaat helpen je doelstellingen te realiseren? En hou je zelf voldoende speelruimte?

In het FD van afgelopen zaterdag staan drie interessante interviews met investeerder-ondernemer-duo's. Maar ik mis de overwegingen vooraf. Waarom koos de ondernemer juist voor deze partner?

Lees hier het hele FD-artikel Gouden duo's

Feiten en perceptie

Ingewikkelde zaken eenvoudiger maken. Daar ben ik van. Maar ik ben evenzeer voor de erkenning dat sommige vraagstukken veelkoppige monsters zijn, die je niet zomaar plat kunt slaan.

Een voorbeeld. Recent las ik een boeiend artikel in de Volkskrant over eenzaamheid. 70% van de Nederlanders vindt dit een groot probleem. Elders ziet men het inmiddels al als epidemie, met gevaar voor de volksgezondheid. En iedereen denkt vooral aan ouderen. In werkelijkheid blijft de omvang tamelijk stabiel en is het geen ouderdomskwaal. Onderliggende oorzaken zijn zeer divers.

Mijn inmiddels overleden moeder vertelde me dat ze nooit iemand zag. Als ik haar dan vroeg wie er wel langs was geweest, kwam er een hele rij namen. Het gemis van mijn overleden vader kon met geen honderd bezoekjes worden opgelost. Feiten en perceptie. Allebei relevant.

Ingewikkelde vraagstukken vragen om verdieping. Om ervoor te zorgen dat een goed besluit wordt genomen over de aanpak van elk van de onderliggende oorzaken.

Regelmatig worden ingewikkelde vraagstukken onterecht platgeslagen. Of is er sprake van tunnelvisie. Het verschil tussen feiten en perceptie wordt vaak onvoldoende meegenomen in het zoeken naar oplossingen.

Lees hier het artikel in de Volkskrant: De epidemie van eenzaamheid is net zo schadelijk als roken

Waarom stoppen we hier eigenlijk niet mee?

Die vraag leidt meestal niet tot instemmend gejuich. Ik maakte er in het verleden ook geen vrienden mee. Dat intrigeerde me, want ik vond het wel een relevante vraag. En ik blijk gelukkig niet de enige.

Ik werkte altijd voor ambitieuze organisaties. Waar nieuwe ideeën en initiatieven hoog worden gewaardeerd. Bijna vanzelf leidend tot overvolle projectagenda's. Want er komt veel bij en er gaat nauwelijks iets af. Een wonderlijk fenomeen.

Veel overlopende emmers en bijbehorende observaties later, denk ik dat ik een deel van het verhaal inmiddels begrijp. Het draait vooral om de betekenis die aan een besluit om te stoppen wordt gegeven. Mensen durven soms niet te stoppen, omdat ze dat koppelen aan 'mislukken', of omdat er al zoveel in is geïnvesteerd. Omdat ze zich persoonlijk identificeren met een project en gezichtsverlies vrezen. Of omdat ze ambitie horen te tonen, er alles aan gedaan moeten hebben.

Dat mijn eigen kijk op stoppen altijd anders is geweest, realiseer ik me inmiddels goed. Voor mij was (en is) het gewoon een van de opties. Met een neutraal karakter.

Lees ook de FD-column van Annet Aris: Wanneer is het zeit zu gehen.