Pleidooi voor het frisse tegengeluid

“Nu ga ik je beoordelen”. Zo begint mijn essay in FD Persoonlijk van afgelopen zaterdag.

Het is ook de openingszin van een collega die op dat moment mijn baas wordt. ‘We lopen naar de koffieautomaat. Ik ben drieëntwintig en zit in mijn eerste baan. Zei altijd wat ik belangrijk vond. Benoemde de dingen die niet klopten, die beter konden. Onbevangen. Maar nu val ik stil. En de dagen daarna hou ik me keurig in.'

Enfin, zo gaat het stuk verder.

Als je me een beetje kent snap je ongetwijfeld dat ik dat niet lang volhoud. Ik word er zelfs ziek van. Er zit niets anders op dan weer mijn gewone zelf te worden.

En ‘beukennootjes te gaan verzamelen’.

Een spaarpot, voor als het ooit nodig mocht zijn. Dat is immers niet ondenkbaar, met een autonome geest en een van huis uit meegekregen rechtvaardigheidsgevoel.

Ik had een vooruitziende blik. Want je wint er meestal niet de populariteitsprijs mee als je je uitspreekt, tegen de stroom in.

Met die spaarpot op de achtergrond en ‘aardig sociaal vaardig’ heb ik tijdens dertig jaar corporate life mooie dingen tot stand kunnen brengen bij de organisaties waar ik werkte. En ontelbare leerzame ervaringen opgedaan. Maar ‘tegenspreken’ kost ook veel energie.

Dat werd me pas echt duidelijk, toen ik acht jaar geleden voor mezelf begon. Mijn creativiteit en effectiviteit gingen sky-high. Omdat ik in alle vrijheid kon denken, spreken en doen. Daar krijg je juist energie van. En dat gun ik iedereen.

Maar die vrijheid is in een bedrijf natuurlijk per definitie wat beperkter. Alleen zitten grote organisaties vandaag de dag wel heel strak in het pak. Daar hebben veel mensen last van. En die organisaties uiteindelijk ook. Want steeds meer moegestreden medewerkers vertrekken. Vaak met pijn in hun hart. Als je niet oppast hou je straks alleen nog maar jaknikkers over.

In een verandering van tijdperk, zoals hoogleraar Jan Rotmans het noemt, is meer speelruimte voor dat andere geluid juist hard nodig.

Daarom schreef ik dit essay. Als oproep. Aan leidinggevenden en aan ‘iedereen eromheen’. Een pleidooi voor het frisse tegengeluid. Sanne Kloosterboer gaf me hiervoor vol enthousiasme de ruimte.

Buiten de lijntjes kleuren blijft ongemakkelijk. Voor 'zender' en 'ontvanger'. Ik ken allebei de kanten. Begin daarom gewoon met een beetje stretchen. Samen oefenen. En neem het bijbehorende ongemak voor lief. Omdat het je veel gaat opleveren. Besluiten worden beter. En nog belangrijker, je raakt jezelf niet meer kwijt in het 'iets te veel voegen'.

Lees het stuk vooral. En deel je ervaringen en reflecties.

“Dat bed had een waarschuwing moeten zijn.”

Een paar weken geleden publiceerde NRC een uitgebreid interview met Matthijs van Nieuwkerk. Hij sprak voor het eerst over zijn gedrag bij DWDD.

Het gesprek riep veel reacties op. Een deel was voorzichtig waarderend. Voor anderen was het interview aanleiding om weer eens vrij te kunnen schieten. Met zijn vissershoedje als belangrijk doelwit.

Zelf vond ik de ‘spiegel’ van Van Nieuwkerk een bron van lesmateriaal. Je kunt natuurlijk drie dagen op leiderschapscursus gaan. Maar misschien is hier wel meer van te leren. Als je er eens induikt.

Dat ben ik gaan doen. Aan de hand van drie markante citaten.

-> “Daar waar prestaties worden nagejaagd zijn stress en spanning dichtbij.”

Mensen blijven maar denken dat het er hard aan toe moet gaan, om topkwaliteit te bereiken. En natuurlijk hoort stress bij het leveren van prestaties. Maar in een veilige, ondersteunende omgeving leidt spanning juist tot een creatieve flow. Die mensen tot grote hoogte laat stijgen. Daar hoef je niet voor te schreeuwen. Een bed op je werk om daar fit genoeg voor te blijven is dan ook niet meer nodig. In een gezonde werkomgeving versterken veiligheid en kwaliteit elkaar.

‘Lieve leiders’ zorgen daarvoor.

-> “Daar was ik ongelooflijk ambitieus in. En ook onzeker denk ik.”

Van Nieuwkerk voelt als boegbeeld van DWDD een enorme prestatiedruk. Succes, maar ook falen, straalt primair op hem af. Zijn ambitie is begrijpelijk. En zijn onzekerheid ook. Met zo’n combinatie is het risico groot dat je onmogelijk wordt voor je omgeving. Control freak tot het uiterste. Met het tijdstip van uitzending hijgend in je nek. Als je daar niet actief iets in je team voor organiseert, durft niemand nog wat tegen je te zeggen.

‘Lieve leiders’ regelen dat.

-> “Ook in die vijftien jaar was er nooit eens een moment dat ik met mijn leidinggevenden bij de VARA op de koffie moest om het hierover te hebben.”

Er is veel op het gedrag van Van Nieuwkerk bij DWDD aan te merken, maar het is te makkelijk om dat alleen hem te verwijten. Bazen van toppers hebben hier ook een belangrijke verantwoordelijkheid. Zij moeten zo iemand met beide benen op de grond houden. De moed hebben om hem actief te corrigeren. Zich niet laten afleiden door de bewondering voor zijn succes. Maar juist een begripvolle, sterke baas zijn.

‘Lieve leiders’ doen dat.

‘Lieve leiders’ zijn leiders die gezonde zachtheid (‘lief’) combineren met gezonde stevigheid (‘leider’). Die betrokkenheid, samenwerking en zelfreflectie laten samengaan met moed, ruggengraat en visie. Ik schrijf er een boek over.

Omdat het de leiders zijn die we nu nodig hebben. En omdat ik ze ons allemaal van harte gun. Toch?

Lees het interview hier.

Liefde maakt blind

En dan loop je risico’s.

Met steeds grotere verwondering kijk ik de afgelopen tijd naar KLM. Waarom gedraagt de top van een gerenommeerd bedrijf zich zo? Wat drijft hen? En overzien ze de consequenties wel?

Tijdens de coronacrisis kreeg KLM miljarden aan steun. Maar kortgeleden werd pijnlijk duidelijk dat het bedrijf zich niet aan de bijbehorende voorwaarden heeft gehouden. Het eindrapport van de betrokken staatsagent laat aan duidelijkheid niets te wensen over. En de interviews met hem, in de Volkskrant en Follow The Money, kleuren het gedrag van de top nog verder in.

Zo speelde KLM publiekelijk op de man en stelde het bedrijf ook de competentie van die staatsagent ter discussie. Dan trek je een behoorlijk grote broek aan. In een context waar enige terughoudendheid en bescheidenheid beter passend was geweest.

Waarom doet KLM dit? Waar komt dit gedrag vandaan?

Het bedrijf bestaat intussen ruim 100 jaar en heeft een sterke familiecultuur. Het ‘blauwe gevoel’ zit in de vezels van de organisatie. De mensen die er gaan werken zijn meestal al een beetje verliefd en nemen de mores en codes van die blauwe familie dan ook graag over. Trots is daarbij een belangrijk kenmerk.

Nu is er niks mis met trots. Maar in combinatie met zo’n naar binnen gekeerde familiecultuur leidt het in dit geval tot een gebrek aan zelfreflectie. En dat vormt voor de toekomst van het bedrijf een minstens zo groot risico als het door de staatsagent genoemde magere financiële vermogen.

Want als je gered wordt door de samenleving, mag je van de leiding toch fatsoen, dankbaarheid en volwassenheid verwachten. Dat is ook waar diezelfde samenleving, inclusief het talent van de toekomst, je op beoordeelt. Maar van volwassen gedrag is hier nog geen sprake. 

Ik heb er begrip voor dat KLM moet wennen aan veranderende omstandigheden.  Maar in het belang van het bedrijf wordt het nu tijd om die historisch gewortelde 'zelfliefde' stevig én liefdevol te gaan bevragen. En daar ligt een schone taak voor de RvC. Vorige week schreef ik er al over in de Volkskrant. Want een RvC moet immers de belangen van alle stakeholders bewaken en samen met de directie morele dilemma’s wegen. Dat vraagt om een frisse blik en wat minder adoratie. 

‘Lieve leiders’ doen dat.

Zij dragen het bedrijf een warm hart toe, en brengen tegelijkertijd een groot inlevingsvermogen en begrip voor de buitenwereld mee. Zelfreflectie is hun tweede natuur en ze nemen daar ook hun collega’s in mee.

Zij delen het enthousiasme en de trots, maar hebben ook de moed om die trots te bevragen en er een nieuwe lading te geven. Een lading die beter past bij het hier, nu en straks. Een lading die je opnieuw trots maakt op je bedrijf. Maar nu omdat het zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid neemt.

Ik schrijf er een boek over.

Dat soort leiders en commissarissen gun je KLM. En elke andere organisatie. Toch?

Hier lees je het hele stuk.

Zie statushouders als gewone medewerkers, niet als noodoplossing

“We kunnen geen Nederlandse collega’s meer vinden”, zegt je teamgenoot verontschuldigend tegen een klant, die verrast opkijkt bij jouw ‘verse’ Nederlands. 

Jij valt stil. Verslagen.

Want daar zit je dan, als tweederangs medewerker. Bij gebrek aan ‘beter’.

Aan dit verhaal moest ik denken toen ik in de Volkskrant het artikel las over statushouders die bij de NS met open armen worden ontvangen.

Het stuk riep een dubbel gevoel bij me op. Ik werd er blij van, omdat zij nu eindelijk de gelegenheid krijgen om echt mee te doen in onze samenleving.

Maar het doet tegelijkertijd ook pijn dat ze pas worden gezien als de vijver met ‘gewone’ medewerkers volledig is opgedroogd.

Daarom schreef ik onderstaand stuk in de Volkskrant.

Want dit lot treft niet alleen statushouders, maar vrijwel iedereen die niet rimpelloos past. Mensen die in de ogen van de werkgever te oud zijn (en dat ben je al snel), een beperking hebben waar iets voor geregeld moet worden of de taal nog niet vloeiend spreken. Ze worden pas gezien als er geen ‘gewone’ medewerker meer te vinden is.

Als noodoplossing.

Maar niemand wil toch ‘noodoplossing’ zijn?

Bovendien zou die nood weleens wat langer kunnen gaan duren dan ‘tijdelijk’. En dan wordt behoud van medewerkers nog belangrijker dan het al was.

Elk nadeel heeft zijn voordeel, aldus een bekend filosoof.

Want een extreem krappe arbeidsmarkt kan je ook helpen om je ambities op het gebied van diversiteit en inclusie een extra boost te geven.

Al die bijzondere medewerkers die je nu zo hard nodig hebt, wil je immers voor langere tijd aan je binden. En dat lukt alleen als je ze gaat zien als ‘gewone’ medewerkers. Die je net als ieder ander waardeert om hun unieke inbreng. En waarvan je wilt dat ze zich net zo thuis voelen.

De huidige situatie biedt bij uitstek de mogelijkheid om hier in de praktijk mee te oefenen. Om er nog steviger mee aan de slag te gaan. Om te laten zien dat je ambities voor diversiteit en inclusie niet 'voor de bühne' zijn.

Om te laten zien dat je het juist hartstikke belangrijk vindt, dat je er oprecht in gelooft en dat je ook bereid bent er moeite voor te doen.

Hier lees je het hele stuk.

Een flinke portie relatietherapie kan geen kwaad

“Je kunt aan de carrière van de top aflezen wat bedrijven écht belangrijk vinden”, aldus Menno Tamminga vorige week in NRC. “Geld.”

“Medewerkers zijn ons belangrijkste kapitaal” vindt hij in de huidige, extreem krappe arbeidsmarkt dan ook een ongeloofwaardig cliché.

Tamminga beschrijft zijn frustratie over de “jarenlange verwaarlozing van fatsoenlijk personeelsbeleid” illustratief en scherp.

Toch vond ik dat er nog een belangrijke kwestie aan zijn pleidooi ontbrak. Afgelopen zaterdag plaatste de krant mijn voorstel voor een flinke portie ‘relatietherapie’.

Werkgevers zien het arbeidscontract namelijk nog teveel als een transactie en de medewerker als productiefactor. Het volledig ingeburgerde woord ‘human resources’ is daarvan een pijnlijke illustratie. 

Maar een medewerker is een mens, geen resource. En met mensen ga je geen transactie, maar een relatie aan. Bij voorkeur een bestendige relatie.

Zo’n relatie wordt gekenmerkt door geloofwaardigheid en vertrouwen. In voor- en tegenspoed.

Die tegenspoed is ‘the proof of the pudding’. Want pas als er druk op de ketel komt, in welke vorm dan ook, ontdekken mensen of een statement als “onze medewerkers zijn het allerbelangrijkst” oprecht is. Of bedrijf en direct leidinggevenden het ook echt menen.

Net als Tamminga denk ik dat het (weer) tijd wordt voor leiders die ‘ouderwets fatsoenlijk’ en menselijk personeelsbeleid de normaalste zaak van de wereld vinden. Niet omdat het ze goed uitkomt, maar omdat ze er heilig in geloven.

En de samenleving knapt er ook meteen van op. Toch?

https://www.nrc.nl/nieuws/2022/11/05/personeelstekorten-relatietherapie-nodig-a4147309

Millennials hebben liever geloofwaardige leiders dan yogalessen

“Ik heb liever een boterham met pindakaas, dan zo’n luxe lunch”, zei ze. We spraken over goed en eigentijds werkgeverschap. Met zeven jonge professionals, aan de ronde tafel bij mij thuis.

Inmiddels zijn ze weer naar huis. Maar wat een fantastische en gedreven club mensen. En wat een verfrissende, relevante en actuele input.

Want elke dag verschijnt er in de krant wel een artikel over de problemen op de arbeidsmarkt. Werkgevers zitten met de handen in het haar. En onderzoeksbureaus proberen te helpen met veelal grootschalige enquêtes over ‘wat de medewerker wil’.

Maar de stelligheid waarmee die onderzoeksresultaten soms worden gepresenteerd en het eendimensionale karakter van ranglijstjes doen onvoldoende recht aan de complexiteit van het vraagstuk. Dé (gemiddelde) medewerker bestaat immers helemaal niet.

Verhalen achter de lijstjes kunnen helpen. Daar ging ik naar op zoek. Met een advocaat, een ingenieur, een marketeer, een accountant, een communicatie-expert en twee tech-professionals. Vier vrouwen en drie mannen. Werkzaam (geweest) bij grote en kleinere organisaties. Privaat en publiek. En allen tussen de vijfentwintig en veertig.

We spraken over de rol van bedrijven in de maatschappij, aansprekend leiderschap en eigentijds werkgeverschap. Hun input was enorm. Te veel voor nu. De komende tijd kom ik daar gedoseerd op terug.

Mijn aftrap vind je vandaag in het FD.

En hier een paar prikkelende quotes om alvast over na te denken.

Over de rol van bedrijven in de samenleving:

“Ik geloof het pas echt als maatschappelijke verantwoordelijkheid ook geld mag kosten, als het pijn mag doen. Als de top ook zelf bereid is offers te brengen.”

Over aansprekend leiderschap 

“Ik zoek een leidinggevende die niet geobsedeerd is door financieel spreadsheetmanagement, maar iemand die open is en persoonlijke aandacht en vertrouwen geeft."

Over eigentijdse arbeidsvoorwaarden:

“Een pakket arbeidsvoorwaarden met veel keuzemogelijkheden klinkt leuk, maar is vooral erg ingewikkeld. Doe mij maar simpel en straight forward.”

Zoals ik al zei, dé medewerker bestaat niet. Maar een opvallende rode draad was er in ons gesprek wel: de behoefte aan geloofwaardig en menselijk leiderschap. Leiders die oprecht nieuwsgierig in gesprek gaan. Die willen weten waarom iemand weggaat of waarom een sollicitant nee zegt. Leiders die van hun eigen medewerkers willen weten wat hen bezighoudt en waar ze behoefte aan hebben. Dat spreekt niet alleen de millennial aan, maar vrijwel elke medewerker.

Bovendien kun je hier als leider vandaag al mee beginnen.

Beslissingen nemen in barre tijden

"Met 50 procent van de kennis, moeten we 100 procent van de besluiten nemen.", aldus premier Rutte kortgeleden in een persconferentie. 

Besluiten nemen in onzekere tijden vraagt ook nogal wat van ondernemers en van directies van bedrijven of organisaties. Als jij zo'n leidersrol vervult, heb je de eerste belangrijke crisisbeslissingen al moeten nemen. Maar er gaan er ongetwijfeld nog meer volgen. 

In dit artikel vind je een beknopte aanpak, voor dringende beslissingen op de korte termijn. Die aanpak is overigens straks ook te gebruiken als je weer wat ruimte hebt om verder vooruit te kijken.

Hoeveel tijd heb je nodig?

Als de druk groot is, in tijd of in geld, heb je als leider vaak de neiging om in de actiemodus te schieten. Dan is elke vraag er een te veel en kost elk overleg voor je gevoel te veel tijd. Begrijpelijk. 

Maar informatie en advies inwinnen, om daarmee betere besluiten te nemen, hoeft geen dagen of weken te kosten. Het vraagt vooral om het snel bij elkaar brengen van de juiste diversiteit aan deskundige mensen. Met die mensen kun je al in zo'n anderhalf uur tot resultaat komen. Mits je die anderhalf uur goed structureert, aan de hand van 'wat', 'wie' en 'hoe'.

Waar hebben we het dan precies over? En hoeveel tijd besteed je in zo'n overleg aan elk van deze drie onderwerpen? Daar gaan de volgende paragrafen verder op in.

Wat is het vraagstuk? Waar moet je een besluit over nemen?

Stel vast welk probleem opgelost moet worden, welk dilemma voorligt. Soms is dat een heel concrete vraag: sluiten we voorlopig of blijven we open. En soms is de vraag wat complexer of gaat het om de aanpak voor de volgende periode, bijvoorbeeld: hoe kunnen we de komende tijd het beste met elkaar samenwerken? 

Het vaststellen van het probleem wat opgelost moet worden lijkt een open deur ("dat weten we toch al"), maar in stressvolle situaties komt het nog weleens voor dat ieder daar zijn eigen beeld bij heeft.

Daarom is het belangrijk om dat met elkaar nog eens hardop en precies te formuleren. En dat kan dus ook in een paar minuten bekeken zijn. 

Het is in deze omstandigheden overigens niet ondenkbaar dat je met een groter, veelkoppiger vraagstuk te maken hebt. Begin dan met een overzichtelijk en belangrijk deelaspect, wat nu de meeste prioriteit heeft. 

Aan deze 'wat-vraag' besteed je maximaal zo'n 20% van de beschikbare overlegtijd.

Wie moet je erbij betrekken?

Hier spelen twee deelvragen:

1)    Wie hebben we nodig om een goed besluit te kunnen nemen? 

2)    Op wie heeft ons besluit straks impact en hebben we die stakeholders voldoende in beeld? 

Die tweede vraag komt in de volgende paragraaf aan de orde. De eerste vraag draait om zelfreflectie. Zitten we met de juiste mensen aan tafel om een goed onderbouwd besluit te kunnen nemen? Dekken we inhoudelijk en qua teamrollen en persoonlijkheid het vraagstuk voldoende af? Wekt dit team naar de omgeving toe voldoende vertrouwen om straks ook voldoende draagvlak voor ons besluit te krijgen. 

Bij de samenstelling van het beslisteam is vooral verleiding een valkuil. Zeker in crisistijd. Want dan heerst het idee dat je vooral met gelijkgestemden moet werken, om tempo te kunnen maken. Je hebt dan immers met elkaar aan een half woord genoeg. Dat laatste is zeker het geval, maar daarmee is het nog geen garantie voor goede besluitvorming. Daar is een breder perspectief voor nodig

Als de drempel voor 'dwarsdenkers' om wat voor reden dan ook nog te hoog is, wijs dan in je beslisteam in ieder geval een paar advocaten van de duivel aan. Om jezelf als team scherp te houden. 

Het is nog beter als je die 'andersoortigen' er wel bij durft te halen. En dat hoeft ook helemaal geen Poolse landdag te worden. Je kunt namelijk gewoon tempo blijven houden, als je met die andersoortigen voor nu een praktische werkmethode afspreekt, die past bij de beperkt beschikbare tijd. Zo is consultatieve besluitvorming een mooie tussenvorm.  

Voor deze reflectie op de samenstelling van je beslisteam neem je ook maximaal 20% van de tijd.

Hoe zorg je vervolgens voor een goed beslisproces?

De belangrijkste voorwaarden heb je inmiddels gewaarborgd: het vraagstuk is helder en je zit (nu) met een goed beslisteam aan tafel. 

Vervolgens richt je je op drie zaken: je toetsingskader, je opties en de beschikbare informatie, hard en zacht. 

Voor je toetsingskader zet je de belangrijkste criteria op een rij, waaraan je besluit moet voldoen. Bijvoorbeeld: het moet onze reputatie niet schaden, het mag maximaal zoveel kosten, etc. Drie onderwerpen zijn voor je toetsingskader in ieder geval van belang: (1) past het besluit (nog) bij onze lange termijn ambitie, (2) past het besluit bij wie wij zijn en (3) past het besluit bij hoe wij met onze stakeholders willen omgaan. Daarnaast is de haalbaarheid van de uitvoering van het besluit een belangrijk criterium. Een criterium wat nog weleens over het hoofd wordt gezien. 

De opties waar je uit kunt kiezen liggen meestal tamelijk voor de hand, veelal houd je het bij twee of drie.

Vervolgens gebruik je de beschikbare informatie, die elk van de teamleden inbrengt, om die opties te toetsen aan de criteria die je met elkaar hebt vastgesteld. Dat is geen harde wiskunde, maar eerder een vorm van 'kwalitatief plussen en minnen'. Zo kom je, steeds verder aanscherpend, met elkaar tot het meest passende besluit.

Voor dit beslisproces neem je zo'n 40% van de beschikbare tijd.

Ben je er dan?

Bijna. Want er is nog 20% van de tijd over. Die tijd gebruik je vervolgens om het hele verhaal nog een keer door te lopen. Dan ontdek je ook dat besluitvorming in de praktijk niet lineair verloopt maar 'iteratief' en cyclisch. Niet alleen kan een antwoord op de 'hoe-vraag' je weer terugbrengen bij het 'wat' of bij het 'wie'. Maar elk besluit wat je vervolgens neemt, elk nieuw feit, elk resultaat van eerdere beslissingen is weer bron voor bijsturing, voor aanpassing en aanvulling en voor nieuwe besluiten. 

Is er nog meer over zo'n beslisproces te zeggen?

Jazeker. Om te beginnen een paar woorden over de kwaliteit van het gesprek en hoe je die kwaliteit kunt stimuleren. Daarvoor is de rol van de voorzitter namelijk essentieel. De voorzitter bewaakt de tijd, houdt doelstellingen scherp en zorgt er vooral voor dat iedereen voldoende kan inbrengen. Als de voorzitter zelf ook belangrijke inhoudelijke bijdragen moet leveren, maak dan iemand van buiten het beslisteam procesvoorzitter. En laat die procesvoorzitter vervolgens doelstellingen, tijd en inbreng bewaken. 

Voor een autonome en evenwichtige inbreng van elk van de teamleden helpt het om gedurende het overleg af en toe kort bedenk- en schrijftijd in te lassen. Maak vervolgens een rondje waarbij iedere deelnemer kan terugkoppelen wat hij wil inbrengen, zonder onderbreking van anderen. 

En er is nog veel meer over te zeggen. Heel veel zelfs. Maar dit artikel is bedoeld om snel, met wat handreikingen en structuur aan de slag te kunnen. Een verdiepingsslag komt later wel.

"Wat houdt je bezig?”

Dat vroeg Harry Starren, tijdens een van zijn 'koffie met croissant' bijeenkomsten, aan ons als deelnemers. Een mooie vraag. En de manier waarop we vervolgens met die vraag aan de slag gingen was nog veel mooier.

Halfnegen 's ochtends, in een stil café midden in de stad. Tien mensen, die elkaar niet kennen en Harry die het gezelschap bij elkaar heeft gebracht. Geen introductierondje, 'want dat onthoudt toch geen mens' en geen discussie. 

Dat laatste alleen al maakte dat ik erbij wilde zijn. Een verademing. En wat een effect.

Harry licht in twee zinnen toe hoe het werkt. Iemand begint te vertellen over wat hem nu bezighoudt. Zonder vragen of onderbrekingen van anderen. Vervolgens neemt een ander het over, soms voortbouwend, soms met een nieuw onderwerp. Een timer is niet nodig. Het verhaal stopt vanzelf.

Tien mensen, die in alle rust vertellen over onderwerpen die hen raken. Onderwerpen waar je zelf anders over zou kunnen denken. Maar dat laat je nu gaan.

Deze gespreksvorm zorgt ervoor dat alle verhalen er 'mogen' zijn, ook de 'controversiële'. En als er nog tijd over is kun je daar samen, als vanzelf, open en onderzoekend op verder. Niemand die nog probeert te overtuigen.

In zijn eenvoud uitermate effectief. Aanrader.