Een flinke portie relatietherapie kan geen kwaad

“Je kunt aan de carrière van de top aflezen wat bedrijven écht belangrijk vinden”, aldus Menno Tamminga vorige week in NRC. “Geld.”

“Medewerkers zijn ons belangrijkste kapitaal” vindt hij in de huidige, extreem krappe arbeidsmarkt dan ook een ongeloofwaardig cliché.

Tamminga beschrijft zijn frustratie over de “jarenlange verwaarlozing van fatsoenlijk personeelsbeleid” illustratief en scherp.

Toch vond ik dat er nog een belangrijke kwestie aan zijn pleidooi ontbrak. Afgelopen zaterdag plaatste de krant mijn voorstel voor een flinke portie ‘relatietherapie’.

Werkgevers zien het arbeidscontract namelijk nog teveel als een transactie en de medewerker als productiefactor. Het volledig ingeburgerde woord ‘human resources’ is daarvan een pijnlijke illustratie. 

Maar een medewerker is een mens, geen resource. En met mensen ga je geen transactie, maar een relatie aan. Bij voorkeur een bestendige relatie.

Zo’n relatie wordt gekenmerkt door geloofwaardigheid en vertrouwen. In voor- en tegenspoed.

Die tegenspoed is ‘the proof of the pudding’. Want pas als er druk op de ketel komt, in welke vorm dan ook, ontdekken mensen of een statement als “onze medewerkers zijn het allerbelangrijkst” oprecht is. Of bedrijf en direct leidinggevenden het ook echt menen.

Net als Tamminga denk ik dat het (weer) tijd wordt voor leiders die ‘ouderwets fatsoenlijk’ en menselijk personeelsbeleid de normaalste zaak van de wereld vinden. Niet omdat het ze goed uitkomt, maar omdat ze er heilig in geloven.

En de samenleving knapt er ook meteen van op. Toch?

https://www.nrc.nl/nieuws/2022/11/05/personeelstekorten-relatietherapie-nodig-a4147309

Millennials hebben liever geloofwaardige leiders dan yogalessen

“Ik heb liever een boterham met pindakaas, dan zo’n luxe lunch”, zei ze. We spraken over goed en eigentijds werkgeverschap. Met zeven jonge professionals, aan de ronde tafel bij mij thuis.

Inmiddels zijn ze weer naar huis. Maar wat een fantastische en gedreven club mensen. En wat een verfrissende, relevante en actuele input.

Want elke dag verschijnt er in de krant wel een artikel over de problemen op de arbeidsmarkt. Werkgevers zitten met de handen in het haar. En onderzoeksbureaus proberen te helpen met veelal grootschalige enquêtes over ‘wat de medewerker wil’.

Maar de stelligheid waarmee die onderzoeksresultaten soms worden gepresenteerd en het eendimensionale karakter van ranglijstjes doen onvoldoende recht aan de complexiteit van het vraagstuk. Dé (gemiddelde) medewerker bestaat immers helemaal niet.

Verhalen achter de lijstjes kunnen helpen. Daar ging ik naar op zoek. Met een advocaat, een ingenieur, een marketeer, een accountant, een communicatie-expert en twee tech-professionals. Vier vrouwen en drie mannen. Werkzaam (geweest) bij grote en kleinere organisaties. Privaat en publiek. En allen tussen de vijfentwintig en veertig.

We spraken over de rol van bedrijven in de maatschappij, aansprekend leiderschap en eigentijds werkgeverschap. Hun input was enorm. Te veel voor nu. De komende tijd kom ik daar gedoseerd op terug.

Mijn aftrap vind je vandaag in het FD.

En hier een paar prikkelende quotes om alvast over na te denken.

Over de rol van bedrijven in de samenleving:

“Ik geloof het pas echt als maatschappelijke verantwoordelijkheid ook geld mag kosten, als het pijn mag doen. Als de top ook zelf bereid is offers te brengen.”

Over aansprekend leiderschap 

“Ik zoek een leidinggevende die niet geobsedeerd is door financieel spreadsheetmanagement, maar iemand die open is en persoonlijke aandacht en vertrouwen geeft."

Over eigentijdse arbeidsvoorwaarden:

“Een pakket arbeidsvoorwaarden met veel keuzemogelijkheden klinkt leuk, maar is vooral erg ingewikkeld. Doe mij maar simpel en straight forward.”

Zoals ik al zei, dé medewerker bestaat niet. Maar een opvallende rode draad was er in ons gesprek wel: de behoefte aan geloofwaardig en menselijk leiderschap. Leiders die oprecht nieuwsgierig in gesprek gaan. Die willen weten waarom iemand weggaat of waarom een sollicitant nee zegt. Leiders die van hun eigen medewerkers willen weten wat hen bezighoudt en waar ze behoefte aan hebben. Dat spreekt niet alleen de millennial aan, maar vrijwel elke medewerker.

Bovendien kun je hier als leider vandaag al mee beginnen.

"Wat houdt je bezig?”

Dat vroeg Harry Starren, tijdens een van zijn 'koffie met croissant' bijeenkomsten, aan ons als deelnemers. Een mooie vraag. En de manier waarop we vervolgens met die vraag aan de slag gingen was nog veel mooier.

Halfnegen 's ochtends, in een stil café midden in de stad. Tien mensen, die elkaar niet kennen en Harry die het gezelschap bij elkaar heeft gebracht. Geen introductierondje, 'want dat onthoudt toch geen mens' en geen discussie. 

Dat laatste alleen al maakte dat ik erbij wilde zijn. Een verademing. En wat een effect.

Harry licht in twee zinnen toe hoe het werkt. Iemand begint te vertellen over wat hem nu bezighoudt. Zonder vragen of onderbrekingen van anderen. Vervolgens neemt een ander het over, soms voortbouwend, soms met een nieuw onderwerp. Een timer is niet nodig. Het verhaal stopt vanzelf.

Tien mensen, die in alle rust vertellen over onderwerpen die hen raken. Onderwerpen waar je zelf anders over zou kunnen denken. Maar dat laat je nu gaan.

Deze gespreksvorm zorgt ervoor dat alle verhalen er 'mogen' zijn, ook de 'controversiële'. En als er nog tijd over is kun je daar samen, als vanzelf, open en onderzoekend op verder. Niemand die nog probeert te overtuigen.

In zijn eenvoud uitermate effectief. Aanrader. 

Wat is hier nu het echte probleem?

"Gaat dit programma jullie probleem nu oplossen?", vraag ik mijn gesprekspartner. Hij is bestuurder van een grote organisatie met buitenlandse vestigingen. Na enige aarzeling komt zijn antwoord: "Ik ben bang van niet."

Even daarvoor hebben we de situatie in zijn bedrijf intensief 'afgepeld'. Met als belangrijk vraagstuk het achterblijvende rendement van de kleine buitenlandse vestigingen. Vestigingen die ook disproportioneel veel aandacht vragen.

Het grootscheepse programma, waarover hij me vertelde, zou veel tijd en geld gaan kosten. Maar het gaf nergens aanleiding te veronderstellen dat het rendement van die vestigingen daarvan zou toenemen. Een pijnlijke, maar relevante conclusie.

Doorgravend bleek dat de vraag waar het werkelijk om ging, 'wat voegen deze vestigingen toe, moeten we er misschien niet vanaf?', binnen de directie nog moeilijk bespreekbaar was.

Bij het Nationaal Preventieakkoord speelt ook iets dergelijks. Het RIVM weet zelfs al dat de gekozen aanpak onvoldoende gaat helpen. Effectieve, maar 'hardere' maatregelen liggen echter nog te gevoelig. 

'Psychologische haalbaarheid' is een belangrijk criterium bij besluitvorming. Maar veel geld en energie stoppen in programma's waarvan je al weet dat ze niet werken? Ik weet 't niet.

Waar verwarring over het 'waartoe' toe kan leiden

"Het lastige gesprek wordt nog veel te weinig gevoerd." Aldus, vrij vertaald, Doekle Terpstra tijdens een symposium over goed toezicht en bestuur, vorige week dinsdag. ING-dinsdag. In de krant ging het direct over de positie van Hamers en falend toezicht. Het onderliggende vraagstuk kreeg echter veel minder aandacht. Want waartoe is ING eigenlijk op aard? En wie gaat daarover?

Als het aan Hamers ligt, wordt ING een van de meest innovatieve fin-tech-bedrijven. Gericht op de dienstverlening aan de klant. Commercieel gedreven.

Vanuit overheidsperspectief is ING ook een systeembank met als maatschappelijke taak het voorkomen van witwaspraktijken. Zo'n taak is niet vanzelf integraal onderdeel van een fin-tech-ambitie.

Begrijpelijkerwijs wordt dat dan eerder een lastig verplicht nummer. De reactie van Hamers in het NOS-journaal liet dat goed zien. Hij zei wat hij moest zeggen. Weinig doorleefd.

In NRC richtten geïnterviewde commissarissen zich vooral op de aandeelhouders-thermometer. Zolang die maar niet koortsig worden.

Deze verschillen laten zien hoe hard het nodig is 'het lastige gesprek' te voeren. Over het 'waartoe' van de bank. Over wie dat bepaalt. Met consequente en consistente keuzes als beoogd resultaat. Dat voorkomt verwarring.

Behulpzaam 'hokjesdenken'

Herkenning is een krachtige emotie. Zo vind ik het leuk als ik iemand tegen kom die ook op het Canisius College in Nijmegen heeft gezeten of bij Volvo heeft gewerkt. Dat schept een band. En dat gevoel is nog sterker bij vakgenoten. Want uit mijn tijd zijn dat er maar weinig. Wie ging er nu afstuderen in de statistiek? Dan was je toch wel erg ver heen.

Zo word ik er blij van als Jan Latten in het Parool staat. Net zo'n exoot als ikzelf. Die op zijn manier pleit voor hokjesdenken. En dan bedoelt hij iets heel anders dan wat in de volksmond gebruikelijk is. Hij pleit voor analyses, voor een inhoudelijk gesprek, met feiten als onderlegger.

Dat kan al met heel simpele technieken, die we in mijn tijd bij Volvo 'Seven Tools' noemden. Gewoon afpellen en uiteenrafelen, kijken wat er dan gebeurt en het er met elkaar over hebben.

Inmiddels is statistiek hip en heet het 'data analytics'. Daar hangt helaas ook een aura van complexiteit omheen. Laat je hierdoor niet van de wijs brengen. Ook nu begint het gewoon met simpele dwarsdoorsnedes, die je al veel kunnen vertellen. En vooral met goed blijven nadenken.

Waartoe waren we ook al weer op aard?

Welk belangrijk vraagstuk probeer jij op te lossen met jouw bedrijf of organisatie? Is dat oorspronkelijke doel nog voldoende in beeld? Of vechten er inmiddels ook andere krachten om de regie?

Recent stond in het FD een prachtig interview met architect Thomas Rau. Hij is een gedreven voorvechter van hergebruik van materialen. En vandaaruit ook ontwerper van nieuwe, prikkelende businessmodellen. Je koopt licht of wasbeurten, in plaats van lampen of wasmachines.

Zijn verhaal over wat er gebeurde na de uitvinding van de gloeilamp is schokkend herkenbaar. Die lamp loste een belangrijk probleem op: hij zorgde voor veilig licht. Maar hij ging 'helaas' wel honderd jaar mee. Om de kasstroom veilig te stellen besloten de fabrikanten dan maar mindere kwaliteit te maken.

Hoe vaak gebeurt dit niet, veelal onbedoeld. Een bedrijf of organisatie wordt gestart om een probleem op te lossen. Maar geleidelijk gaan winstdoelstellingen of voortbestaan domineren. En voor je het weet ben je in een tunnel aan het verdwalen. Juist dan kan 'oorspronkelijk' denken goed helpen, zoals Thomas Rau laat zien.

Lees hier het FD-interview met Thomas Rau: Het hele systeem moet anders

Kritische match tussen zakelijke partners

Werk jij prettig samen met jouw zakelijke partners? Kun je met je mede-eigenaren alles bespreken?

Heb je een investeerder die goed bij jou en je bedrijf past? Zit je als partners in een maatschap voldoende op één lijn?

De kwaliteit van de samenwerking tussen business partners bepaalt in belangrijke mate het succes van een onderneming. Toch wordt een partner niet altijd bewust gekozen. Net als in het echte leven speelt verleiding hier soms een 'verblindende' rol.

Je komt iemand tegen met wie het klikt en je besluit samen te gaan ondernemen. Gedrevenheid en inhoudelijk enthousiasme is wat jullie verbindt. Maar gaandeweg kom je erachter dat er meer verschillen zijn dan overeenkomsten. Dan kan het moeizaam worden.

Met het kiezen van een investeerder ligt het nog gevoeliger. Degene met de grootste zak geld lijkt verleidelijk. Maar is dat ook de partner die jou het beste gaat helpen je doelstellingen te realiseren? En hou je zelf voldoende speelruimte?

In het FD van afgelopen zaterdag staan drie interessante interviews met investeerder-ondernemer-duo's. Maar ik mis de overwegingen vooraf. Waarom koos de ondernemer juist voor deze partner?

Lees hier het hele FD-artikel Gouden duo's