"Met 50 procent van de kennis, moeten we 100 procent van de besluiten nemen.", aldus premier Rutte kortgeleden in een persconferentie.
Besluiten nemen in onzekere tijden vraagt ook nogal wat van ondernemers en van directies van bedrijven of organisaties. Als jij zo'n leidersrol vervult, heb je de eerste belangrijke crisisbeslissingen al moeten nemen. Maar er gaan er ongetwijfeld nog meer volgen.
In dit artikel vind je een beknopte aanpak, voor dringende beslissingen op de korte termijn. Die aanpak is overigens straks ook te gebruiken als je weer wat ruimte hebt om verder vooruit te kijken.
Hoeveel tijd heb je nodig?
Als de druk groot is, in tijd of in geld, heb je als leider vaak de neiging om in de actiemodus te schieten. Dan is elke vraag er een te veel en kost elk overleg voor je gevoel te veel tijd. Begrijpelijk.
Maar informatie en advies inwinnen, om daarmee betere besluiten te nemen, hoeft geen dagen of weken te kosten. Het vraagt vooral om het snel bij elkaar brengen van de juiste diversiteit aan deskundige mensen. Met die mensen kun je al in zo'n anderhalf uur tot resultaat komen. Mits je die anderhalf uur goed structureert, aan de hand van 'wat', 'wie' en 'hoe'.
Waar hebben we het dan precies over? En hoeveel tijd besteed je in zo'n overleg aan elk van deze drie onderwerpen? Daar gaan de volgende paragrafen verder op in.
Wat is het vraagstuk? Waar moet je een besluit over nemen?
Stel vast welk probleem opgelost moet worden, welk dilemma voorligt. Soms is dat een heel concrete vraag: sluiten we voorlopig of blijven we open. En soms is de vraag wat complexer of gaat het om de aanpak voor de volgende periode, bijvoorbeeld: hoe kunnen we de komende tijd het beste met elkaar samenwerken?
Het vaststellen van het probleem wat opgelost moet worden lijkt een open deur ("dat weten we toch al"), maar in stressvolle situaties komt het nog weleens voor dat ieder daar zijn eigen beeld bij heeft.
Daarom is het belangrijk om dat met elkaar nog eens hardop en precies te formuleren. En dat kan dus ook in een paar minuten bekeken zijn.
Het is in deze omstandigheden overigens niet ondenkbaar dat je met een groter, veelkoppiger vraagstuk te maken hebt. Begin dan met een overzichtelijk en belangrijk deelaspect, wat nu de meeste prioriteit heeft.
Aan deze 'wat-vraag' besteed je maximaal zo'n 20% van de beschikbare overlegtijd.
Wie moet je erbij betrekken?
Hier spelen twee deelvragen:
1) Wie hebben we nodig om een goed besluit te kunnen nemen?
2) Op wie heeft ons besluit straks impact en hebben we die stakeholders voldoende in beeld?
Die tweede vraag komt in de volgende paragraaf aan de orde. De eerste vraag draait om zelfreflectie. Zitten we met de juiste mensen aan tafel om een goed onderbouwd besluit te kunnen nemen? Dekken we inhoudelijk en qua teamrollen en persoonlijkheid het vraagstuk voldoende af? Wekt dit team naar de omgeving toe voldoende vertrouwen om straks ook voldoende draagvlak voor ons besluit te krijgen.
Bij de samenstelling van het beslisteam is vooral verleiding een valkuil. Zeker in crisistijd. Want dan heerst het idee dat je vooral met gelijkgestemden moet werken, om tempo te kunnen maken. Je hebt dan immers met elkaar aan een half woord genoeg. Dat laatste is zeker het geval, maar daarmee is het nog geen garantie voor goede besluitvorming. Daar is een breder perspectief voor nodig
Als de drempel voor 'dwarsdenkers' om wat voor reden dan ook nog te hoog is, wijs dan in je beslisteam in ieder geval een paar advocaten van de duivel aan. Om jezelf als team scherp te houden.
Het is nog beter als je die 'andersoortigen' er wel bij durft te halen. En dat hoeft ook helemaal geen Poolse landdag te worden. Je kunt namelijk gewoon tempo blijven houden, als je met die andersoortigen voor nu een praktische werkmethode afspreekt, die past bij de beperkt beschikbare tijd. Zo is consultatieve besluitvorming een mooie tussenvorm.
Voor deze reflectie op de samenstelling van je beslisteam neem je ook maximaal 20% van de tijd.
Hoe zorg je vervolgens voor een goed beslisproces?
De belangrijkste voorwaarden heb je inmiddels gewaarborgd: het vraagstuk is helder en je zit (nu) met een goed beslisteam aan tafel.
Vervolgens richt je je op drie zaken: je toetsingskader, je opties en de beschikbare informatie, hard en zacht.
Voor je toetsingskader zet je de belangrijkste criteria op een rij, waaraan je besluit moet voldoen. Bijvoorbeeld: het moet onze reputatie niet schaden, het mag maximaal zoveel kosten, etc. Drie onderwerpen zijn voor je toetsingskader in ieder geval van belang: (1) past het besluit (nog) bij onze lange termijn ambitie, (2) past het besluit bij wie wij zijn en (3) past het besluit bij hoe wij met onze stakeholders willen omgaan. Daarnaast is de haalbaarheid van de uitvoering van het besluit een belangrijk criterium. Een criterium wat nog weleens over het hoofd wordt gezien.
De opties waar je uit kunt kiezen liggen meestal tamelijk voor de hand, veelal houd je het bij twee of drie.
Vervolgens gebruik je de beschikbare informatie, die elk van de teamleden inbrengt, om die opties te toetsen aan de criteria die je met elkaar hebt vastgesteld. Dat is geen harde wiskunde, maar eerder een vorm van 'kwalitatief plussen en minnen'. Zo kom je, steeds verder aanscherpend, met elkaar tot het meest passende besluit.
Voor dit beslisproces neem je zo'n 40% van de beschikbare tijd.
Ben je er dan?
Bijna. Want er is nog 20% van de tijd over. Die tijd gebruik je vervolgens om het hele verhaal nog een keer door te lopen. Dan ontdek je ook dat besluitvorming in de praktijk niet lineair verloopt maar 'iteratief' en cyclisch. Niet alleen kan een antwoord op de 'hoe-vraag' je weer terugbrengen bij het 'wat' of bij het 'wie'. Maar elk besluit wat je vervolgens neemt, elk nieuw feit, elk resultaat van eerdere beslissingen is weer bron voor bijsturing, voor aanpassing en aanvulling en voor nieuwe besluiten.
Is er nog meer over zo'n beslisproces te zeggen?
Jazeker. Om te beginnen een paar woorden over de kwaliteit van het gesprek en hoe je die kwaliteit kunt stimuleren. Daarvoor is de rol van de voorzitter namelijk essentieel. De voorzitter bewaakt de tijd, houdt doelstellingen scherp en zorgt er vooral voor dat iedereen voldoende kan inbrengen. Als de voorzitter zelf ook belangrijke inhoudelijke bijdragen moet leveren, maak dan iemand van buiten het beslisteam procesvoorzitter. En laat die procesvoorzitter vervolgens doelstellingen, tijd en inbreng bewaken.
Voor een autonome en evenwichtige inbreng van elk van de teamleden helpt het om gedurende het overleg af en toe kort bedenk- en schrijftijd in te lassen. Maak vervolgens een rondje waarbij iedere deelnemer kan terugkoppelen wat hij wil inbrengen, zonder onderbreking van anderen.
En er is nog veel meer over te zeggen. Heel veel zelfs. Maar dit artikel is bedoeld om snel, met wat handreikingen en structuur aan de slag te kunnen. Een verdiepingsslag komt later wel.