Hoe kunnen we ook onze oudere medewerkers in hun ontwikkeling blijven ondersteunen en hun kennis en ervaring beter benutten?

Met een actieve werkgroep van vijftigplussers concrete verbetervoorstellen ontwikkelen en daarmee ook een hernieuwd gevoel van waardering bij alle ‘plussers’ tot stand brengen.

In een grote professionele organisatie gaat de aandacht van oudsher vooral naar de jonge instroom. Elk jaar komen er veel pas afgestudeerden in dienst en daar wordt van alles voor opgetuigd. Voor de oudere garde zijn de ontwikkelingsmogelijkheden echter beperkt. Bovendien hebben ze het gevoel dat hun potentieel door de organisatie onvoldoende wordt benut.

Twee ‘plussers’ nemen het initiatief, interviewen een groep van vijftien random gekozen collega-plussers en vatten de uitkomsten in een startdocument samen. Met de aanknopingspunten in dat startdocument willen de initiatiefnemers, samen met de geïnterviewden, verbetervoorstellen ontwikkelen. Voorstellen waar zowel het bedrijf als de plussers zelf iets aan hebben.

Ze vragen mij om dat proces te begeleiden. Als werktitel voor dat proces bedenk ik ‘Wijsheid komt met de jaren’. Een lichte, maar tegelijkertijd serieus bedoelde naam, die ook de aanpak karakteriseert.

We organiseren verschillende bijeenkomsten. Deels met de kerngroep en deels met alle plussers uit het bedrijf (dat zijn er meer dan tweehonderd). Zo ontstaan er concrete verbetervoorstellen, die worden gedragen door de hele groep vijftigplussers. Minstens zo belangrijk: elke plusser voelt zich (weer) gezien.  

Dit traject levert zoveel op dat het bedrijf zo’n zelfde bottom-up-aanpak nu ook voor andere thema’s gaat gebruiken.

Hoe zorgen we voor een goede overgang van onderneming waarbij de sfeer open en prettig blijft?

Verkoper en kandidaat-kopers als team goed voorbereiden en begeleiden bij de transitie.

De eigenaar van een gerenommeerd bureau in de zakelijke dienstverlening wil zijn bedrijf langzamerhand van de hand gaan doen. Dat succesvolle bedrijf is met liefde helemaal zelf opgebouwd. En dan voelt het fijner om het achter te laten bij mensen die er van houden, dan bij een anonieme investeerder.

Enkele van zijn werknemers hebben wel interesse. Nadat ze op hoofdlijnen hun financiële mogelijkheden hebben verkend lijkt de kans van slagen dusdanig dat er concretere stappen gezet kunnen worden. Maar de definitieve uitkomst is op dat moment nog onzeker. Misschien lukt het financieel niet bij iedereen. Misschien vindt een enkeling het ondernemerschap uiteindelijk toch een brug te ver.

Parallel aan de intensivering van het financiële traject vraagt de eigenaar mij om het ‘transitieteam’, zoals ik het heb genoemd, ook inhoudelijk te begeleiden. Om te voorkomen dat zo’n toch wel spannend traject, waarin je ook ‘tegenover elkaar’ kunt komen te staan, in de onderlinge samenwerking gaat ontsporen.

Ik organiseer daarvoor een gedegen startbijeenkomst waarin de betrokkenen dieper met elkaar kennismaken, hun ambities kunnen schetsen en hun zorgen en twijfels kunnen delen. Op basis daarvan worden afspraken gemaakt over hoe daar de komende tijd aandacht en invulling aan gegeven gaat worden.

Die startbijeenkomst bleek zo waardevol dat mijn hulp gedurende de rest van het traject amper meer nodig was. De verkoop is geslaagd en de plezierige onderlinge sfeer heeft zich alleen maar verder verdiept. In een later stadium haak ik mogelijk nog eens aan om te helpen bij ieders nieuwe rolinvulling.  

We zijn in een lastige conflictsituatie beland, kun je ons helpen de boel weer vlot te trekken?

Met een goed voorbereide en gestructureerde werkbijeenkomst alle betrokkenen weer ‘prettig-volwassen’ aan het werk krijgen.

De HR-directeur van een organisatie met hoogopgeleide professionals belt me en vertelt dat er al een tijdje sprake is van frictie tussen twee belangrijke spelers in de organisatie. Eerst waren ze collega’s, maar door een organisatiewijziging rapporteert een van hen nu aan de ander. Althans, dat is de bedoeling. Maar in de praktijk loopt het niet. Men veronderstelt dat het aan het karakter van een van hen of van beiden ligt. Dat ze niet met elkaar matchen.

Ik vertel hen dat de meeste conflictsituaties niets te maken hebben met het karakter van mensen, maar met die context waarin ze met elkaar moeten werken. Dat een gezamenlijk doel ontbreekt of onduidelijk is, of dat de spelregels niet helder zijn. Als het daaraan ontbreekt ‘zakt’ het probleem naar de onderlinge relaties.

Ik interview alle betrokkenen, niet alleen de twee opponenten, maar ook degenen die een rol spelen in de context. Vervolgens bespreek ik mijn observaties en aanbevelingen tijdens een werkbijeenkomst met de sleutelspelers. En ik neem daarbij een actueel inhoudelijk vraagstuk waar beiden veel kennis van hebben als ‘carrier’. Geen abstract gepraat in de ruimte. Bovendien geef ik puntige, maar liefdevolle feedback aan eenieder.

Mijn ‘uitdagende’ aanpak leidt ertoe dat de twee ‘tegenspelers’ samen aan dat concrete inhoudelijke vraagstuk gaan werken. Hun onderlinge ‘positie’ is voorlopig geen thema meer. En hun baas weet nu hoe hij de condities kan scheppen voor een volwassen onderlinge samenwerking. Daarmee wordt niet alleen dit conflict opgelost, maar worden ook andere potentiële conflicten voorkomen.

Kun je ons als nieuw bestuur helpen met de herijking van onze (maatschappelijke) strategie?

In een paar gestructureerde en goed voorbereide maatwerkbijeenkomsten niet alleen komen tot een logische koers, maar ook tot een hecht team.

Het bestuur van een grote landelijke organisatie heeft sinds kort een nieuwe voorzitter. De organisatie heeft een roerige tijd achter de rug en in de sector beweegt ook van alles. In dat kader wil het bestuur de bestaande strategie doorlichten en herijken. Zij zoeken daarvoor externe begeleiding. Zodat voorzitter en bestuur zich volledig op de inhoud kunnen richten.

Na een grondig selectieproces kiezen ze mij als hun begeleider. Ook en vooral omdat je dit proces alleen maar goed kunt begeleiden als je zelf inhoudelijk op het scherpst van de snede kunt meedenken. De inhoudelijke tussenresultaten bepalen immers telkens ook de volgende stap.

De bestuurssecretaris zorgt voor een geweldige inleesmap. Op basis daarvan plan ik een uitgebreide inhoudelijke voorbereidingssessie met de voorzitter.  

Vervolgens komen we in drie bijeenkomsten, die telkens in samenspel met de voorzitter op maat zijn gemaakt, tot een heldere en logische koers. Een koers die door alle bestuursleden wordt gedragen. Bovendien is het bestuur door deze intensieve samenwerking ook een hecht team geworden waarin op een open manier met elkaar wordt gecommuniceerd.

Hoe moet onze nieuwe organisatie eruit zien en hoe zorgen we ervoor dat we daar de beste mensen voor vinden?

In korte tijd een professionele ondersteunende organisatie ontwerpen, inclusief plan van aanpak voor de daadwerkelijke invulling.  

Een landelijke toezichthouder in een sector van professionals krijgt meer en meer te maken met complexe en risicovolle dossiers. De toezichthouder heeft een belangrijke maatschappelijke rol en stelt vast dat voor het vervullen van die rol een stevigere en professionelere ondersteunende organisatie nodig is. Op dat moment is er slechts een bescheiden secretariaat.

Het is immers niet ondenkbaar dat er in de toekomst meer van dat soort dossiers ontstaan. Bovendien moet het toezicht zelf ook verder worden geprofessionaliseerd. Dat kan alleen als daarvoor zowel kwalitatief als kwantitatief voldoende ondersteuning beschikbaar is.

Ik verdiep me in de problematiek, interview een aantal betrokkenen en ontwerp zo’n organisatie. Rekening houdend met de verschillende type taken, waar ook verschillende type mensen bij passen. Bovendien schets ik een volgordelijke aanpak voor de daadwerkelijke invulling van die organisatie en de ontwikkeling voor de komende jaren. Daarbij neem ik de onzekerheden mee, die per definitie aanwezig zijn in de workload van deze toezichthouder. Gegeven het specifieke karakter van de organisatie en het feit dat je wel toppers nodig hebt voor de bemensing, besteed ik specifiek aandacht aan de manier waarop je ook als werkgever aantrekkelijk zou kunnen en moeten zijn.

Hoe zorgen we ervoor dat 'andersoortigen' zich net zo thuis voelen als 'usual suspects'?

Een inhoudelijk lastig en ook gevoelig onderwerp onderzoekend en met humor tot een niet meer te stuiten beweging maken.

Een grote internationale 'professional services firm' richt zich al een tijdje succesvol op het realiseren van de Sustainable Development Goals van de VN. Met duurzaamheid lopen ze voorop. Maar diversiteit blijkt een ingewikkelder (gevoeliger) onderwerp. Met hulp van een hoogleraar op dit onderwerp hebben de partners van de organisatie zich inhoudelijk verdiept. Maar de stap maken naar actie blijkt nog lastig.

De algemeen directeur zoekt contact naar aanleiding van een opiniestuk van mijn hand in het FD. We gaan in gesprek waarbij ik doorvraag op motieven. Waarom wil je dit? Wat gaat het je opleveren. Realiseer je je dat het ook een hoop ongemak gaat opleveren. De directeur heeft een verhaal dat staat als een huis. En realiseert zich dat voor zo'n traject geen 'road map' bestaat. 

We herkennen in elkaar de behoefte aan een bestendige aanpak, waarbij je gedegen kennis en research combineert met hands-on aanpakken. Op basis van een brede verkenning (dwarsdoorsnede van het bedrijf, ook ten aanzien van kijk op diversiteit) stel ik een onderzoekende aanpak voor waarbij we met alle geïnterviewden, in divers samengestelde werkgroepen gaan inzoomen op vier dominante thema's. Elke groep wordt geleid door een duo, bestaande uit een partner en iemand uit het veld. Deze vier bijeenkomsten leiden tot een aanscherping van de thema's, tot input voor een overkoepelend verhaal en tot de vaststelling dat gedrag en cultuur een onderstroom is die separaat aandacht behoeft.

Op basis hiervan gaan zes werkgroepen, opnieuw geleid door duo's de verdiepingsslag in, geholpen door nieuwe mensen uit de organisatie. Zo ontstaat geleidelijk een steeds groter wordende en enthousiaste 'beweging', die steeds meer zichzelf ook in beweging houdt.

Sleutelresultaten zijn de moed om het lastige gesprek aan te gaan en de onderzoeksvaardigheid die tijdens het traject is ontwikkeld, waarbij in principe elk gevoelig issue in dit kader open met elkaar onderzocht kan worden en opgelost dan wel gehanteerd.

Hoe zouden we als nieuw bestuur onze governance moeten inrichten en onze samenwerking kunnen optimaliseren?

Een open en gestructureerd gesprek over wat nodig is om als bestuur de ambities van de organisatie en haar directeur te ondersteunen.

Een organisatie in de culturele sector heeft rumoerige tijden achter de rug en de toekomst is ook spannend. Er zit sinds een jaar een nieuwe directeur en het (toezichthoudend) bestuur is ook tamelijk nieuw. Bovendien heeft een deel van de bestuursleden nog weinig bestuurservaring. Dit nieuwe bestuur draait nu ongeveer een jaar onder een nieuwe voorzitter (die al wel in het bestuur zat). Deze voorzitter benadert me met de vraag of ik een studiebijeenkomst van het bestuur zou kunnen begeleiden die kennis- en teamontwikkeling combineert met een vorm van zelfevaluatie. Op termijn zou de governance mogelijk ook anders ingericht moeten gaan worden. 

Met alle bestuursleden heb ik een (telefonisch) interview vooraf. Op basis van die interviews bereid ik een programma voor. Daarin nemen we tijd voor verdere persoonlijke kennismaking en verdiepen we ons in de harde kanten van governance en besturen en hoe dat nu bij hen gaat en bespreken we tot slot de wijze van samenwerking. Zowel binnen het bestuur als tussen bestuur en directie.

Een belangrijke conclusie is dat er diepgaander nagedacht moet worden over de toekomstige samenstelling van het bestuur. Welke kwaliteiten en perspectieven zijn nodig om de ambities van de organisatie en haar directeur optimaal te ondersteunen. De organisatie ligt erg onder een publiek vergrootglas en iedereen vindt er wat van. Vanwege de historische strubbelingen is de drempel voor verandering ook groot. Dat vraagt om geleidelijkheid en gezond verstand. En dat is ook wat landt tijdens de bijeenkomst. 

Willen we als maatschap groeien en zo ja, wat hebben we daar dan voor over?

Hoe het bespreken van lastige thema's tot doorbraken en succes kan leiden. 

De managing partner van een succesvolle maatschap in de zakelijke dienstverlening ziet enorme groeikansen. Maar die groei kan alleen gerealiseerd worden als alle partners daarop intekenen. Willen we wel groeien en zo ja, hoe hard dan. Is er een voorlopige psychologische grens? Wat gaat ons dat kosten, in tijd, geld en mogelijke verwatering van onze sfeer?

Het is duidelijk dat het hier in de jaarlijkse strategiesessie over moet gaan. Mij werd gevraagd die sessie voor te bereiden en te begeleiden. Met elk van de partners spreek ik over persoonlijke en professionele ambities. En hoe die aansluiten bij een eventuele groei van de maatschap.

Ook de onderlinge samenwerking komt aan de orde. De prettige onderlinge sfeer leidt er volgens sommigen namelijk toe dat het lastige gesprek wordt vermeden. Dat zou immers het feestje bederven.

Tijdens de strategiesessie wordt het vanzelfsprekend spannend. Het gezelschap ervaart echter dat het lastige gesprek in de praktijk weliswaar wat ongemakkelijk is, maar dat er geen brand uitbreekt. Integendeel. Het leidt ertoe dat doordacht en doorleefd, open en op het scherpst van de snede wordt gesproken en besloten over de gezamenlijke koers. Rekening houdend met ieders eigen ambitie en mogelijkheden.