Kun je ons als nieuw bestuur helpen met de herijking van onze (maatschappelijke) strategie?

In een paar gestructureerde en goed voorbereide maatwerkbijeenkomsten niet alleen komen tot een logische koers, maar ook tot een hecht team.

Het bestuur van een grote landelijke organisatie heeft sinds kort een nieuwe voorzitter. De organisatie heeft een roerige tijd achter de rug en in de sector beweegt ook van alles. In dat kader wil het bestuur de bestaande strategie doorlichten en herijken. Zij zoeken daarvoor externe begeleiding. Zodat voorzitter en bestuur zich volledig op de inhoud kunnen richten.

Na een grondig selectieproces kiezen ze mij als hun begeleider. Ook en vooral omdat je dit proces alleen maar goed kunt begeleiden als je zelf inhoudelijk op het scherpst van de snede kunt meedenken. De inhoudelijke tussenresultaten bepalen immers telkens ook de volgende stap.

De bestuurssecretaris zorgt voor een geweldige inleesmap. Op basis daarvan plan ik een uitgebreide inhoudelijke voorbereidingssessie met de voorzitter.  

Vervolgens komen we in drie bijeenkomsten, die telkens in samenspel met de voorzitter op maat zijn gemaakt, tot een heldere en logische koers. Een koers die door alle bestuursleden wordt gedragen. Bovendien is het bestuur door deze intensieve samenwerking ook een hecht team geworden waarin op een open manier met elkaar wordt gecommuniceerd.

Hoe moet onze nieuwe organisatie eruit zien en hoe zorgen we ervoor dat we daar de beste mensen voor vinden?

In korte tijd een professionele ondersteunende organisatie ontwerpen, inclusief plan van aanpak voor de daadwerkelijke invulling.  

Een landelijke toezichthouder in een sector van professionals krijgt meer en meer te maken met complexe en risicovolle dossiers. De toezichthouder heeft een belangrijke maatschappelijke rol en stelt vast dat voor het vervullen van die rol een stevigere en professionelere ondersteunende organisatie nodig is. Op dat moment is er slechts een bescheiden secretariaat.

Het is immers niet ondenkbaar dat er in de toekomst meer van dat soort dossiers ontstaan. Bovendien moet het toezicht zelf ook verder worden geprofessionaliseerd. Dat kan alleen als daarvoor zowel kwalitatief als kwantitatief voldoende ondersteuning beschikbaar is.

Ik verdiep me in de problematiek, interview een aantal betrokkenen en ontwerp zo’n organisatie. Rekening houdend met de verschillende type taken, waar ook verschillende type mensen bij passen. Bovendien schets ik een volgordelijke aanpak voor de daadwerkelijke invulling van die organisatie en de ontwikkeling voor de komende jaren. Daarbij neem ik de onzekerheden mee, die per definitie aanwezig zijn in de workload van deze toezichthouder. Gegeven het specifieke karakter van de organisatie en het feit dat je wel toppers nodig hebt voor de bemensing, besteed ik specifiek aandacht aan de manier waarop je ook als werkgever aantrekkelijk zou kunnen en moeten zijn.

Hoe zorgen we ervoor dat 'andersoortigen' zich net zo thuis voelen als 'usual suspects'?

Een inhoudelijk lastig en ook gevoelig onderwerp onderzoekend en met humor tot een niet meer te stuiten beweging maken.

Een grote internationale 'professional services firm' richt zich al een tijdje succesvol op het realiseren van de Sustainable Development Goals van de VN. Met duurzaamheid lopen ze voorop. Maar diversiteit blijkt een ingewikkelder (gevoeliger) onderwerp. Met hulp van een hoogleraar op dit onderwerp hebben de partners van de organisatie zich inhoudelijk verdiept. Maar de stap maken naar actie blijkt nog lastig.

De algemeen directeur zoekt contact naar aanleiding van een opiniestuk van mijn hand in het FD. We gaan in gesprek waarbij ik doorvraag op motieven. Waarom wil je dit? Wat gaat het je opleveren. Realiseer je je dat het ook een hoop ongemak gaat opleveren. De directeur heeft een verhaal dat staat als een huis. En realiseert zich dat voor zo'n traject geen 'road map' bestaat. 

We herkennen in elkaar de behoefte aan een bestendige aanpak, waarbij je gedegen kennis en research combineert met hands-on aanpakken. Op basis van een brede verkenning (dwarsdoorsnede van het bedrijf, ook ten aanzien van kijk op diversiteit) stel ik een onderzoekende aanpak voor waarbij we met alle geïnterviewden, in divers samengestelde werkgroepen gaan inzoomen op vier dominante thema's. Elke groep wordt geleid door een duo, bestaande uit een partner en iemand uit het veld. Deze vier bijeenkomsten leiden tot een aanscherping van de thema's, tot input voor een overkoepelend verhaal en tot de vaststelling dat gedrag en cultuur een onderstroom is die separaat aandacht behoeft.

Op basis hiervan gaan zes werkgroepen, opnieuw geleid door duo's de verdiepingsslag in, geholpen door nieuwe mensen uit de organisatie. Zo ontstaat geleidelijk een steeds groter wordende en enthousiaste 'beweging', die steeds meer zichzelf ook in beweging houdt.

Sleutelresultaten zijn de moed om het lastige gesprek aan te gaan en de onderzoeksvaardigheid die tijdens het traject is ontwikkeld, waarbij in principe elk gevoelig issue in dit kader open met elkaar onderzocht kan worden en opgelost dan wel gehanteerd.

Hoe zouden we als nieuw bestuur onze governance moeten inrichten en onze samenwerking kunnen optimaliseren?

Een open en gestructureerd gesprek over wat nodig is om als bestuur de ambities van de organisatie en haar directeur te ondersteunen.

Een organisatie in de culturele sector heeft rumoerige tijden achter de rug en de toekomst is ook spannend. Er zit sinds een jaar een nieuwe directeur en het (toezichthoudend) bestuur is ook tamelijk nieuw. Bovendien heeft een deel van de bestuursleden nog weinig bestuurservaring. Dit nieuwe bestuur draait nu ongeveer een jaar onder een nieuwe voorzitter (die al wel in het bestuur zat). Deze voorzitter benadert me met de vraag of ik een studiebijeenkomst van het bestuur zou kunnen begeleiden die kennis- en teamontwikkeling combineert met een vorm van zelfevaluatie. Op termijn zou de governance mogelijk ook anders ingericht moeten gaan worden. 

Met alle bestuursleden heb ik een (telefonisch) interview vooraf. Op basis van die interviews bereid ik een programma voor. Daarin nemen we tijd voor verdere persoonlijke kennismaking en verdiepen we ons in de harde kanten van governance en besturen en hoe dat nu bij hen gaat en bespreken we tot slot de wijze van samenwerking. Zowel binnen het bestuur als tussen bestuur en directie.

Een belangrijke conclusie is dat er diepgaander nagedacht moet worden over de toekomstige samenstelling van het bestuur. Welke kwaliteiten en perspectieven zijn nodig om de ambities van de organisatie en haar directeur optimaal te ondersteunen. De organisatie ligt erg onder een publiek vergrootglas en iedereen vindt er wat van. Vanwege de historische strubbelingen is de drempel voor verandering ook groot. Dat vraagt om geleidelijkheid en gezond verstand. En dat is ook wat landt tijdens de bijeenkomst. 

Willen we als maatschap groeien en zo ja, wat hebben we daar dan voor over?

Hoe het bespreken van lastige thema's tot doorbraken en succes kan leiden. 

De managing partner van een succesvolle maatschap in de zakelijke dienstverlening ziet enorme groeikansen. Maar die groei kan alleen gerealiseerd worden als alle partners daarop intekenen. Willen we wel groeien en zo ja, hoe hard dan. Is er een voorlopige psychologische grens? Wat gaat ons dat kosten, in tijd, geld en mogelijke verwatering van onze sfeer?

Het is duidelijk dat het hier in de jaarlijkse strategiesessie over moet gaan. Mij werd gevraagd die sessie voor te bereiden en te begeleiden. Met elk van de partners spreek ik over persoonlijke en professionele ambities. En hoe die aansluiten bij een eventuele groei van de maatschap.

Ook de onderlinge samenwerking komt aan de orde. De prettige onderlinge sfeer leidt er volgens sommigen namelijk toe dat het lastige gesprek wordt vermeden. Dat zou immers het feestje bederven.

Tijdens de strategiesessie wordt het vanzelfsprekend spannend. Het gezelschap ervaart echter dat het lastige gesprek in de praktijk weliswaar wat ongemakkelijk is, maar dat er geen brand uitbreekt. Integendeel. Het leidt ertoe dat doordacht en doorleefd, open en op het scherpst van de snede wordt gesproken en besloten over de gezamenlijke koers. Rekening houdend met ieders eigen ambitie en mogelijkheden.

Hoe krijgen we overeenstemming over deze lastige kwestie, gegeven de tegengestelde belangen?

Een ingewikkeld en gepolariseerd vraagstuk wordt vlotgetrokken en met betrokkenen komen we tot een gedragen en gezonde uitkomst.

Een bedrijf waar het jaren financieel voor de wind is gegaan wordt geconfronteerd met een veel lastiger markt waarin definitief sprake is van neerwaartse druk op de verdiensten. Tegelijkertijd nemen de personele kosten relatief gezien sterk toe. Hoewel er al veel is gebeurd, ontkomt het bedrijf er niet aan om de pensioenregeling te versoberen, in het belang van de continuïteit van het bedrijf.

Op het moment dat ik erbij word betrokken zijn de verhoudingen sterk gepolariseerd. Medewerkers en hun vertegenwoordigers vertrouwen de directie niet en andersom. Ik kies voor het open en onderzoekende gesprek en beschouw het als een lastig vraagstuk waarvoor je samen een redelijke oplossing moet vinden, die aansluit bij wat er elders in de maatschappij gebeurt. Dat kost tijd en die neem ik ook.Naast het doorgronden van het inhoudelijke vraagstuk probeer ik aan beide kanten de onderliggende drijfveren en emoties te begrijpen.

Dit gezamenlijk optrekken en hersenkraken leidt leidt tot een uitkomst die door alle betrokken partijen als redelijk wordt gezien. Dat uiteindelijk een overgrote meerderheid van de medewerkers akkoord gaat met deze versobering van hun arbeidsvoorwaarden komt vooral door de wijze waarop de uitkomst tot stand is gekomen, waarbij onderling begrip en respect leidend waren.

Hoe zorgen we voor een zorgvuldige start van onze nieuwe maatschap?

Van gezellig, we kennen elkaar toch, naar gezamenlijke ambities en werkafspraken.

Een van de partners van een nieuw op te richten professionele maatschap is uit ervaring wijs geworden. Hij is partner geweest in verschillende maatschappen en vaak bleken aannames, over de manier van werken of het ambitieniveau, in de praktijk toch anders uit te pakken. Soms met het uiteenvallen van de maatschap als gevolg. Hij wil het dit keer anders doen. Met een plezierige maar serieuze startbijeenkomst, waarin ambitie en manier van samenwerken centraal staan.

Tijdens die startbijeenkomst, die door mij wordt begeleid, blijken de partners elkaar toch nog niet zo goed te kennen als ze dachten. Ambities op omvang, personele samenstelling en portfolio van de nieuw op te richten maatschap komen expliciet aan de orde en ieders gebruiksaanwijzing en wederzijdse verwachtingen in de samenwerking worden open en met humor besproken. Daarover worden ook meteen praktische werkafspraken gemaakt. Dit alles versterkt de onderlinge verbinding.

Vooraf waren er partners die externe begeleiding wat overbodig vonden. Na afloop geven zij echter aan dat op deze manier starten, met een externe begeleider die de doelstellingen van de bijeenkomst bewaakt, meerwaarde heeft. Zo kan elk van de partners gewoon meedoen aan het gesprek en hoeft niemand tegelijkertijd de voorzittersrol te spelen. Bovendien stelt een buitenstaander de vragen die je jezelf niet meer stelt. Het leidt tot een doordachte, doorleefde en vooral vliegende start.

Hoe komen we als nieuw bestuur tot een passende gezamenlijke ambitie?

Hoe een geheel meer wordt dan de som der delen.

Een belangenvereniging voor ondernemers heeft nog niet zo lang geleden een volledig nieuw bestuur gekregen. Dit bestuur wil met elkaar een goede start maken, waarbij ze vanuit het definiëren van hun gedeelde ambitie ook meer een team willen worden met gezamenlijk eigenaarschap voor die ambitie.

We beleggen een bijeenkomst van een halve dag, die ik structureer en begeleid, vanuit het beoogde resultaat. De dialoog is diepgaand over 'waar zijn wij van'? Waarom worden ondernemers lid? Hoe was dat in het verleden? En past dat nog wel bij de nieuwe, jonge bedrijven die zich inmiddels in ons werkgebied vestigen?

Worden zij lid voor de 'service' die we leveren of voor de belangenbehartiging richting overheid? Worden ze lid om te netwerken, nieuwe klanten of partners te vinden of omdat ze zich gewoon thuis voelen bij het 'no nonsense' ondernemerschap, wat het gebied juist zo kenmerkt? Als 'vriend van', als lid van een community?

Het scherp krijgen van die mogelijke motieven creëert een stevige basis voor 'waar zijn wij van' en richt zo ook de vervolgbeslissingen van het bestuur. Bovenal wordt het makkelijker nieuwe leden te enthousiasmeren om zich aan te sluiten. Voor die ledenwerving organiseren we nog een korte vervolgbijeenkomst om de organisatie daarvan goed in te richten.

Het bestuur is nu eensgezind en daadkrachtig aan de slag.