Kadaverdiscipline

"We zijn het toch eens?", zei mijn toenmalige baas dwingend. Het was geen vraag maar een dienstorder. "Nee, we zijn het helemaal niet eens." zei ik, "maar wees gerust, dat staat de uitvoering van je opdracht nu niet in de weg."

Vorige week moest een Kamerlid opstappen, omdat hij zich volgens de top niet aan de partijdiscipline had gehouden. Dat betekende in dit geval: je mag niet iets anders vinden dan het partijstandpunt.

NRC vergeleek die partijdiscipline met de communicatie van bedrijven: we hebben in het openbaar één verhaal en die boodschap wordt door onze woordvoerder vertolkt.

Hoewel die strategie best begrijpelijk is, loop je zo aan twee kanten risico. 

In eigen huis krijgen verschillen van inzicht minder ruimte. De gewenste eenheid naar buiten, slaat dan naar binnen. Dat belemmert zorgvuldige besluitvorming. 

Maar ook de buitenwereld neemt je minder serieus. Want ieder weldenkend mens snapt dat in een team verschillende opvattingen leven. Die hoeven een gezamenlijk besluit echter niet in de weg te staan.

Zo kan ik prima leven met een ander besluit dan ik zelf zou hebben genomen. Maar mijn mening hoeft daarvoor toch niet te veranderen? Dat het in de praktijk nu eenmaal zo werkt kun je toch gewoon uitleggen? Of zie ik iets over het hoofd?

Macht en tegenkracht - Kitty Nooij

Tandenpoetsen moet je leren. Net zolang totdat je het vanzelf gaat doen. Zonder er nog over na te denken. Omdat je het belang vanzelfsprekend vindt en de vaardigheid voldoende hebt ontwikkeld. Een mooie metafoor voor het creëren van nieuw gedrag.

Twee weken geleden verscheen een onderzoeksrapport over serieuze integriteitskwesties bij het OM. Kitty Nooij, voormalig portefeuillehouder Integriteit, gaf daar vorige week in Buitenhof een reactie op. Een relevante reactie. Niet alleen voor het OM, maar ook voor andere organisaties waar in de top slimme, maar (te) dominante leiders rondlopen.

Omdat die leiders, als je niet oplet, zo dominant worden dat niemand het meer waagt ze tegen te spreken. In de ijdele hoop dat het wel overwaait.

Nooij houdt een pleidooi voor het organiseren van tegenmacht. Terecht pleit ze ervoor om 'tegenmachtig' gedrag te oefenen, net zolang totdat het gewoon is geworden. Dat inslijten van zo'n tegen-groef is noodzakelijk. Omdat tegenmacht meestal alleen effectief kan worden ingevuld vanuit het collectief. 

Ervaring leert immers dat veel dominante leiders hun tegenmacht weg-organiseren. Een voor een. Als collectief kun je dat voorkomen. En dat vraagt oefenen. Elke dag weer.

Maar ook hier geldt: oefening baart kunst. Belangrijke kunst.

Leiders en leervermogen

Het was de dag nadat ik de laatste bladzijde van dit fascinerende boek over Blokker had omgeslagen. Blokker werd verkocht, zo meldde de familie. Geen toevallige samenloop van omstandigheden. Maar een logisch slot van een leerzaam verhaal.

Het boek is verplichte kost voor (toekomstige) leiders en toezichthouders. Omdat het feilloos laat zien hoe een leider kan vastlopen in zijn eigen succes. Door onvoldoende open te staan voor wat er om hem heen gebeurt. Voor de ontwikkelingen zelf en voor de adviezen van anderen.

Toeval of niet, in het FD liet Korn Ferry afgelopen week zien dat ook een flink deel van de huidige leiders onvoldoende is voorbereid op wat er op hen afkomt.

Al associërend landde ik weer bij Randstad, zo'n twintig jaar geleden. Als districtsmanager was mijn belangrijkste selectiecriterium: is hij/zij bereid en in staat om te leren.

Leiders worden traditioneel vooral op 'ervaring' geselecteerd. En door een succesvolle leider ook nog op een voetstuk te plaatsen, creëer je onbedoeld een fuik. Die leider zegt niet meer dat ie iets niet weet of kan en de toezichthouder durft zijn of haar geschiktheid steeds minder aan de orde te stellen.

Zou de bereidheid en het vermogen om te leren niet ook een van de belangrijkste selectiecriteria voor leiders moeten zijn?

Wat is hier nu het echte probleem?

"Gaat dit programma jullie probleem nu oplossen?", vraag ik mijn gesprekspartner. Hij is bestuurder van een grote organisatie met buitenlandse vestigingen. Na enige aarzeling komt zijn antwoord: "Ik ben bang van niet."

Even daarvoor hebben we de situatie in zijn bedrijf intensief 'afgepeld'. Met als belangrijk vraagstuk het achterblijvende rendement van de kleine buitenlandse vestigingen. Vestigingen die ook disproportioneel veel aandacht vragen.

Het grootscheepse programma, waarover hij me vertelde, zou veel tijd en geld gaan kosten. Maar het gaf nergens aanleiding te veronderstellen dat het rendement van die vestigingen daarvan zou toenemen. Een pijnlijke, maar relevante conclusie.

Doorgravend bleek dat de vraag waar het werkelijk om ging, 'wat voegen deze vestigingen toe, moeten we er misschien niet vanaf?', binnen de directie nog moeilijk bespreekbaar was.

Bij het Nationaal Preventieakkoord speelt ook iets dergelijks. Het RIVM weet zelfs al dat de gekozen aanpak onvoldoende gaat helpen. Effectieve, maar 'hardere' maatregelen liggen echter nog te gevoelig. 

'Psychologische haalbaarheid' is een belangrijk criterium bij besluitvorming. Maar veel geld en energie stoppen in programma's waarvan je al weet dat ze niet werken? Ik weet 't niet.

Waar verwarring over het 'waartoe' toe kan leiden

"Het lastige gesprek wordt nog veel te weinig gevoerd." Aldus, vrij vertaald, Doekle Terpstra tijdens een symposium over goed toezicht en bestuur, vorige week dinsdag. ING-dinsdag. In de krant ging het direct over de positie van Hamers en falend toezicht. Het onderliggende vraagstuk kreeg echter veel minder aandacht. Want waartoe is ING eigenlijk op aard? En wie gaat daarover?

Als het aan Hamers ligt, wordt ING een van de meest innovatieve fin-tech-bedrijven. Gericht op de dienstverlening aan de klant. Commercieel gedreven.

Vanuit overheidsperspectief is ING ook een systeembank met als maatschappelijke taak het voorkomen van witwaspraktijken. Zo'n taak is niet vanzelf integraal onderdeel van een fin-tech-ambitie.

Begrijpelijkerwijs wordt dat dan eerder een lastig verplicht nummer. De reactie van Hamers in het NOS-journaal liet dat goed zien. Hij zei wat hij moest zeggen. Weinig doorleefd.

In NRC richtten geïnterviewde commissarissen zich vooral op de aandeelhouders-thermometer. Zolang die maar niet koortsig worden.

Deze verschillen laten zien hoe hard het nodig is 'het lastige gesprek' te voeren. Over het 'waartoe' van de bank. Over wie dat bepaalt. Met consequente en consistente keuzes als beoogd resultaat. Dat voorkomt verwarring.

Hoe 'pingpongen' tot onverwacht mooie besluiten kan leiden

De meeste mensen kijken graag nog eens terug op hun zomervakantie. Om even na te genieten. Maar terugkijken biedt je ook prikkelend 'studiemateriaal'. Want een vakantiegezelschap is een microkosmos, waarin in de hele dag wordt onderhandeld en beslissingen worden genomen. Soepel of wat moeizamer. Met blije en minder blije reisgenoten.

Hoe groter het gezelschap, hoe ingewikkelder. Zeker als afwijken niet wordt geaccepteerd. 'Alle neuzen dezelfde kant op' draagt dan meestal niet bij aan de collectieve feestvreugde.

Met zijn tweeën reizen is een stuk simpeler. En heldere uitgangspunten helpen ook. Zo kamperen we graag, maar alleen bij mooi weer en hoef ik niet persé mee te gaan zwemmen.

Het meest fascinerend is het 'pingpongen', zoals we ons besluitvormingsproces noemen. Ons reisprogramma komt tijdens de vakantie namelijk pingpongend tot stand. De een suggereert wat, de ander borduurt daarop voort en vervolgens ontstaat er al pingpongend een briljante uitkomst die geen van ons van tevoren had bedacht.

Pingpongen is bij uitstek iets voor duo's. Zoals de twee eigenaren van een bedrijf, een tweehoofdige directie of een ander professioneel duo. Je kunt er onverwacht mooie resultaten mee bereiken. 

Over logica, eerlijkheid en vertrouwen

"Weet je, Marianne, we snappen best dat we wat moeten inleveren. Maar we voelen ons gewoon niet serieus genomen." Aldus de betrokken medewerkers van een bedrijf in zwaar weer. Er was een heldere rationale. Maar die verdronk in troebele communicatie. En vervolgens stond iedereen met zijn hakken in het zand.

Dit is wat er gebeurt als iets naars je wordt verkocht als een cadeautje.

Een vergelijkbaar gevoel roept de afschaffing van de dividendbelasting bij me op. Een ontluisterend debat, wat vooral draait om memo's en geheugen, maakt het er niet beter op. Want de vraag waarom die afschaffing zo goed is voor ons land blijft daarmee nog steeds onvoldoende beantwoord.

Besluiten hebben soms vervelende gevolgen. Redelijke mensen kunnen daar over het algemeen toch begrip voor opbrengen, als ze de logica ervan maar inzien. Maar ook bij grotere complexiteit wordt de uitkomst vaak alsnog geaccepteerd. Mits er vertrouwen is in de kennis en integriteit van de beslisser. Ik ben bang dat dit besluit op beide aspecten een onvoldoende scoort.

Eigen verantwoordelijkheid

ING, Jeroen van der Veer en Ralph Hamers. Alle drie uitgebreid in het nieuws de afgelopen dagen. Genoeg reden om het er dan maar niet meer over te hebben. Maar mijn 'barensnood' was te hoog. Want de eigen verantwoordelijkheid van beslissers werd wat mij betreft nog te weinig belicht.

Jeroen van der Veer zei een paar jaar geleden dat zijn kinderen hem bij de les hielden. Misschien ben ik te naïef geweest, maar ik geloofde hem oprecht. Dat maakt mijn teleurstelling nu des te groter. De luchtige toon waarmee hij zijn beslissing toelichtte voelde bijna aanmatigend en inhoudelijk nam hij niet zelf de verantwoordelijkheid. De 'norm' en 'marktconformiteit' presenteert Jeroen als het geldende systeem, zo werkt het nu eenmaal. Maar niemand schrijft je dat voor. Je kunt ook gewoon je eigen keuzes maken.

De persoonlijke verantwoordelijkheid van Ralph Hamers kreeg nog minder aandacht in de media. Terwijl hij als CEO ook had kunnen besluiten dat zo'n substantiële salarisverhoging ongepast zou zijn en vooral niet nodig. Daarmee had hij een goed afgestelde antenne aan de buitenwereld kunnen tonen. Een belangrijke kwaliteit voor een CEO.

Wat een gemiste kans dat er niet zorgvuldiger is gewikt en gewogen. Buiten de eigen bubbel.