Met een goed voorbereide en gestructureerde werkbijeenkomst alle betrokkenen weer ‘prettig-volwassen’ aan het werk krijgen.

De HR-directeur van een organisatie met hoogopgeleide professionals belt me en vertelt dat er al een tijdje sprake is van frictie tussen twee belangrijke spelers in de organisatie. Eerst waren ze collega’s, maar door een organisatiewijziging rapporteert een van hen nu aan de ander. Althans, dat is de bedoeling. Maar in de praktijk loopt het niet. Men veronderstelt dat het aan het karakter van een van hen of van beiden ligt. Dat ze niet met elkaar matchen.

Ik vertel hen dat de meeste conflictsituaties niets te maken hebben met het karakter van mensen, maar met die context waarin ze met elkaar moeten werken. Dat een gezamenlijk doel ontbreekt of onduidelijk is, of dat de spelregels niet helder zijn. Als het daaraan ontbreekt ‘zakt’ het probleem naar de onderlinge relaties.

Ik interview alle betrokkenen, niet alleen de twee opponenten, maar ook degenen die een rol spelen in de context. Vervolgens bespreek ik mijn observaties en aanbevelingen tijdens een werkbijeenkomst met de sleutelspelers. En ik neem daarbij een actueel inhoudelijk vraagstuk waar beiden veel kennis van hebben als ‘carrier’. Geen abstract gepraat in de ruimte. Bovendien geef ik puntige, maar liefdevolle feedback aan eenieder.

Mijn ‘uitdagende’ aanpak leidt ertoe dat de twee ‘tegenspelers’ samen aan dat concrete inhoudelijke vraagstuk gaan werken. Hun onderlinge ‘positie’ is voorlopig geen thema meer. En hun baas weet nu hoe hij de condities kan scheppen voor een volwassen onderlinge samenwerking. Daarmee wordt niet alleen dit conflict opgelost, maar worden ook andere potentiële conflicten voorkomen.